在国内汽车市场瞬息万变的大环境下,既要综合分析多方信息,做出相对精准的预测和各类生产供货计划,又要以最低成本保证按时按量将产品送到客户手里,这对于一个制造业工厂的物流计划经理来说,说起来容易,做起来却是一项复杂而艰巨的任务。
而物流计划专家李芝松,作为整个BMTS上海工厂信息流的“掌舵人”,不但将以上这些艰难任务圆满完成,而且还在任职的两年多时间里,带领团队降低了公司的物流成本,大幅改善了库存,提升了现金流,仅在过去的一年,库存降低了约1.5个亿,物流成本降低了25%。
Nothing is impossible.
——李芝松座右铭
01
顶住压力,准时交付
2019年,正值“国五国六”切换过渡期,当时国内部分地区要求提前实施“国六”标准,还没有强制全国统一切换,但很多主机厂考虑到消费者的预期需求,对生产计划做出了调整,“国六”车型的订单大幅上调,这就要求供应商必须迅速反应,跟上客户的步伐。
“由于要快速抢夺‘国六’的市场,客户下的订单突然直接翻倍。而当时上海工厂五条生产线已经满负荷生产,第六条新的生产线刚刚到位不久,还没调试好,这给我们带来了极大的压力。”李芝松回忆当时的情况,感慨地说,“当时都有点束手无策的感觉了,简直就是mission impossible!”
“时间紧,任务重,采购计划、生产计划、物流计划该怎么做?才能够保证按时交货?我们几个部门的负责人在一起开会讨论,当时头都大了。这个时候,在外出差的翁总(亚太区营运副总裁翁卓君先生)电话接入我们的会议,他首先问,‘其他供应商有没有反映供不上的问题?’得到‘没有’的回答后,他继续说:‘既然别人没有,那么我们就没有理由供不上,我们绝不能做第一个倒下的!’”
受到翁总的激励后,几大部门负责人做出了接下来“24小时不停机、多举措全力保供”的决定,在计划安排板上,一起将生产计划细化到每天、每条线,并且在保证品质的情况下,进一步提高效率,例如瓶颈工位降低节拍,安排一线同事轮班休息等,保证满负荷生产,产量最高的一天,24小时产出近1600台涡轮增压器,突破了历史新高。
“那个‘十一’假期,大家一天都没有休息,全守在工厂加班加点,直到新的六号线下线的产品得到客户的认可,确保能准时交付,才松了一口气。”李芝松说,“现在回想起来,感触太深了,大家齐心协力,全力配合,终于打了个胜仗!”
02
精打细算,降本增效
优化库存结构,减少存货积压以及提高库存周转率一直都是制造业头疼的问题。BMTS出品的涡轮增压器中部分精密零部件,必须从海外进口,而过去一直是采用海运的方式,货物不得不在海上漂泊两个月左右。
在国内汽车市场瞬息万变的情况下,这么漫长的运输时间,影响了各项计划的制定,能不能把时间再压缩一下呢?李芝松有了一个大胆的想法——“能不能改走空运呢?虽然空运的单价看起来比海运贵了许多,但是却能从库存持有成本上(包括资金占用费、仓储费、管理费、保险费、呆滞计提等)节约一大笔钱。”
他拉上物流总监和财务总监一起讨论这个方案的可行性,并进行了详细的定量测算,最后发现,部分关键零部件如果能采用空运,增加的“运费”确实小于减少的“库存持有成本”,同时由于节约出来的运输时间能够预留出大量计划补货时间,给后期灵活变动留出了很多空间,简单来说,空运反而更划算!
于是,李芝松和同事们不再采用单一的海运模式,而是整合运输供应商资源,根据每一批货物实际体积和重量,计算出新的运输模式标准:选择最经济的运输模式,合理控制每一笔运输成本,比2018年节约了37%的运输成本,库存降低了1.5亿,大幅提升了公司现金流,在2020年会上,代表物流团队获得了表彰。
03
专业细心、责任心强
“物流部门不像研发部门,有很多技术含量,我们要把工作做好,主要靠的是两点:责任心和细心。”李芝松谦虚地说。
实际上,物流信息的管理和计划,不是那么容易的一件事,“目前国内的客户下的订单,准确的数量只有2-4周,其他都是滚动计划或者预测”,李芝松介绍,“这就要求我们始终保持着对计划的敏感性——不但要有对国家经济大方向的判断,更要在汽车行业、各大主机厂、上下游供应商等多方搜集信息,然后去互相佐证消息源,再跟销售部门一起分析和复核这些信息,在独立判断的基础上做出合理的计划,并且也要随时跟踪、调整。”既要保证满足客户的需求,又要最大限度节约公司各项资源成本,李芝松依靠的,不仅仅是责任心和细心,还有汽车零配件行业的专业知识和常年累积的实战经验。
针对前不久遭遇的“疫情”,物流团队也没闲着,“我们团队全员努力从各方面降低运营成本,包括对供应商谈判运输价格啊,改善包装包材的利用、回收啊,人工、提货送货费等细枝末节都要考虑到。”李芝松说。
忙碌的工作之余,他也不忘锻炼身体,一直最热爱的体育运动就是足球。每当公司有活动或者比赛的时候,总是能在绿茵场上见到他的身影。
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